Columna de opinión por Rodrigo Egaña, director de Educación Pública
Las y los directores escolares son agentes clave para que los establecimientos cumplan su misión formadora y mejoren los aprendizajes. Su liderazgo constituye el punto de articulación del sistema educativo, pues de su gestión dependen la organización del trabajo docente, la convivencia educativa y la implementación de políticas e innovaciones pedagógicas. La evidencia internacional es consistente: después de la docencia en aula, el liderazgo directivo es el segundo factor que más influye en los logros de aprendizaje.
Durante la última década, las políticas públicas chilenas han reforzado adecuadamente el rol del liderazgo pedagógico, superando la visión meramente administrativa que prevaleció en el pasado. Hoy existen procesos de selección más rigurosos, un marco de actuación claro —el Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar (Mineduc, 2015)— y mayores atribuciones para la conformación de equipos y la gestión del Plan de Mejoramiento Educativo (PME).
Sin embargo, junto con estos avances, ha crecido la preocupación por las condiciones en que los directores desarrollan su labor, particularmente por la sobrecarga administrativa que les resta tiempo y energía para ejercer su función principal: liderar las comunidades educativas y fortalecer los procesos pedagógicos.
Un debate recurrente, a veces confuso
Hubo y hay consenso transversal sobre la necesidad de reducir la burocracia escolar injustificada. Un ejemplo ilustrativo fue el informe Todos al Aula (2018) que consistió en propuestas presentadas al Presidente de ese entonces Sebastián Piñera de una comisión liderada por Mariana Aylwin; este informe identificó áreas donde se podía disminuir trámites administrativos en los establecimientos. Meses después el MINEDUC presentó el Plan Súper Simple (2019), que buscaba reducir en un 50% la carga administrativa que genera la institución a sostenedores, directores y profesores, según consignaba la Superintendencia de Educación.
Más recientemente, la organización Impulso Docente propuso diez temas para “desburocratizar la educación”, incluyendo otorgar a los directores mayor autonomía en contrataciones y administración de recursos. No obstante, esta propuesta parte de una realidad que no es homogénea entre los distintos tipos de sostenedores del país.
En el sector particular subvencionado, el 90,4% de los sostenedores administra un solo establecimiento; en el particular pagado, la cifra asciende al 93,6%. En esos casos, el sostenedor y el establecimiento son prácticamente la misma unidad de gestión, por lo que ampliar la autonomía del director puede efectivamente agilizar decisiones.
En cambio, en la Nueva Educación Pública, las escuelas, liceos y jardines forman parte de redes territoriales gestionadas por los Servicios Locales de Educación Pública (SLEP). Allí, trasladar funciones propias del sostenedor a cada establecimiento no aliviaría la carga administrativa y sería contraproducente por la cantidad y diversidad de los establecimientos.
La ruta correcta es simplificar procesos a nivel sistémico, mejorar la coordinación y la tecnología de gestión, profesionalizar las tareas administrativas desde los SLEP y distribuir adecuadamente las labores dentro de los equipos directivos escolares.
No se trata de desestimar las propuestas existentes. Varias apuntan correctamente a la necesidad de mejorar la coordinación entre instituciones nacionales, perfeccionar plataformas o ajustar los calendarios administrativos. El desafío es distinguir lo estructural de lo accesorio y diseñar medidas sostenibles que simplifiquen sin debilitar la rendición de cuentas ni la transparencia.
Qué muestran los estudios recientes
El estudio La Voz de los Directores 2024 (UDP, 2025) indica que la “sobrecarga administrativa” pasó del tercer lugar de preocupación en 2022 (27,3%) al sexto en 2024 (22,2%), lo que sugiere una leve mejora en la percepción sobre el tema. Sin embargo, los directores siguen demandando acelerar procesos de compra o agilizar la rendición de cuentas, lo que a veces excede el nivel de gestión del establecimiento y corresponde al ámbito del sistema en su conjunto.
Por su parte, el estudio TALIS 2024 (OCDE, 2025) confirma que la falta de tiempo para el liderazgo pedagógico es un obstáculo relevante: el 27,9% de los directores y directoras lo identifica como un factor que afecta la mejora educativa (promedio OCDE: 30,3%). La diferencia entre sectores es marcada: 18,8% en establecimientos particulares y 36,3% en los públicos (municipales y SLEP). Es probable que esta brecha responda a la mayor cantidad de contingencias que enfrentan los equipos directivos del sector público —como reemplazos, atención urgente de apoderados o situaciones de convivencia escolar—.
En cualquier caso, TALIS 2024 muestra que la carga administrativa es fuente de estrés para ambos sectores, sin diferencias estadísticamente significativas entre público y privado.
Un análisis normativo reciente (Campos, 2025) identifica 267 requerimientos que afectan el trabajo directivo: un 38,6% de carácter pedagógico, un 37,8% administrativo y un 19,1% asociado a convivencia escolar. La expansión de obligaciones —sobre todo entre 2010 y 2019—, sumada a la complejidad postpandemia, ha hecho más visibles las responsabilidades de los equipos directivos, más allá de los esfuerzos por promover el liderazgo pedagógico.
El fenómeno de la sobrecarga no es exclusivo de Chile. Los estudios confirman que no se limita a la normativa o a la exigencia de reportes, sino que responde también a factores culturales, organizacionales y tecnológicos: fragmentación institucional, falta de articulación entre actores, incoherencias normativas y escasa disponibilidad de herramientas integradas de gestión. Son esos los factores sobre los cuales debemos actuar.
Lo que estamos haciendo: datos, evidencia y simplificación
Reducir la carga administrativa de los equipos directivos no implica eliminar controles ni relativizar procedimientos esenciales, sino mejorar la calidad y pertinencia de los procesos. La Nueva Educación Pública se basa en el desarrollo de capacidades y la articulación efectiva entre niveles e instituciones.
La instalación del Sistema de Educación Pública es una oportunidad única para modernizar y articular los instrumentos de gestión, avanzar hacia plataformas integradas y fortalecer las prácticas de liderazgo centradas en las personas y en su compromiso con los propósitos formativos y de aprendizaje de cada estudiante. Tenemos la oportunidad de dejar atrás la lógica de control burocrático basada en la desconfianza, reemplazándola por la profesionalización y la confianza.
Un ejemplo concreto de este cambio es la creación de la plataforma IDEA (Inteligencia de Datos, Evidencia y Analítica para la Educación Pública), desarrollada con apoyo del BID. Antes, la fragmentación de información generaba duplicaciones y afectaba la toma de decisiones. Hoy, IDEA ofrece un sistema unificado de indicadores sobre asistencia, aprendizajes, continuidad educativa, rotación docente o titulación técnico-profesional.
Este piso común de evidencia permite a los SLEP y establecimientos planificar mejor, reducir tiempos de reporte y concentrar sus esfuerzos en los aprendizajes y las trayectorias educativas. El desarrollo de IDEA y las capacidades humanas asociadas representan una mejora estructural en la reportería desde y hacia los establecimientos, liberando tiempo para el liderazgo pedagógico.
Profundizando esta innovación, desde la Dirección de Educación Pública estamos trabajando para disminuir la sobrecarga administrativa, identificando prioridades junto a los SLEP y revisando posibles duplicaciones con otras instituciones del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. El objetivo es presentar en el corto plazo un conjunto de medidas concretas que permitan simplificar procedimientos, eliminar redundancias y mejorar la coherencia entre instrumentos, aprendiendo de experiencias previas. La Nueva Educación Pública es una política de Estado que ya ha trascendido tres gobiernos, y ese carácter debe reflejarse en la continuidad, solidez y coherencia de todas sus acciones.
Una tarea sistémica y sostenida
El desafío es sostener este esfuerzo con una visión sistémica. Ni las aulas ni los establecimientos son entidades aisladas ni pueden depender exclusivamente de su capacidad individual. La mejora, la calidad y la excelencia requieren de lógicas colaborativas y redes fortalecidas, donde cada establecimiento y equipo directivo se fortalece al fortalecer al conjunto.
El país enfrenta un desafío estructural: equilibrar rendición de cuentas, incrementar la confianza, profesionalizar la gestión y avanzar hacia una simplificación administrativa razonable. Para lograrlo, no sirven ni el prejuicio antiestatal ni el alarmismo de ocasión. Lo que se necesita es análisis riguroso, cooperación interinstitucional y compromiso sostenido para que las y los directores de la Nueva Educación Pública dediquen su tiempo a lo que realmente importa: liderar y mejorar los aprendizajes, las trayectorias educativas y el desarrollo integral de sus comunidades.